Model Kepimpinan Partisipatif Vroom dan Yetton

Jadi itu organisasi mencapai matlamatnya, adalah penting bahawa maklumat tiba pada masa yang tepat ke pusat yang sesuai di mana keputusan yang perlu dibuat. Keputusan asas pengurus adalah apa yang harus ditentukan, siapa yang harus membuat keputusan, bagaimana membuat keputusan dan bergantung pada apa. Intipati membuat keputusan menjahit dalam perumusan kursus alternatif, dan pilihan antara alternatif selepas penilaian keberkesanannya untuk mencapai objektif

Dia Model Kepimpinan Partisipatif Vroom dan Yetton (1973) mengaitkan tingkah laku kepimpinan dan penyertaan untuk membuat keputusan. Dari pengiktirafan bahawa struktur tugas memberikan permintaan yang berbeza dalam aktiviti rutin dan aktiviti bukan rutin, tingkah laku pemimpin mesti menyesuaikan diri dengan jenis struktur tugas. Model yang normatif dan menyediakan satu set peraturan berurutan yang berhasrat untuk menentukan bentuk dan jumlah penyertaan dalam membuat keputusan, bergantung kepada pelbagai jenis keadaan. Mewakili pokok keputusan yang menggabungkan 8 kontingensi dan 5 gaya kepimpinan alternatif.

Ke. Andaian.

1. Tingkah laku pemimpin mesti ditentukan tanpa kekaburan.
2. Tiada kaedah kepimpinan yang boleh digunakan untuk semua situasi.
3. Unit yang paling sesuai untuk analisis keadaan adalah masalah tertentu yang perlu diselesaikan dan konteksnya berlaku.
4. Kaedah kepimpinan yang digunakan dalam situasi tidak boleh mengekang kaedah atau gaya yang digunakan pada orang lain. Ke.
5. Terdapat beberapa proses sosial yang diskret di mana masalah organisasi dapat diselesaikan dan proses ini berbeza dari segi jumlah potensi penyertaan bawahan dalam menyelesaikan masalah. Pilihan boleh dibuat oleh pemimpin.
6. Kaedah kepimpinan berbeza dengan bilangan bawahan yang dipengaruhi oleh keadaan.

Gaya kepimpinan 5 ditubuhkan mengikut tahap penyertaan bawahan dan memohon mengikut keadaan. Dalam situasi, pemimpin mesti menyelesaikan masalah atau membuat keputusan untuk dirinya sendiri, menggunakan maklumat yang tersedia pada masa itu.

Dalam situasi lain, ia mesti mendapatkan maklumat yang diperlukan dari bawahannya sebelum memutuskan penyelesaian mereka sendiri untuk masalahnya. Ia juga boleh berlaku bahawa pemimpin merujuk masalah secara individu dengan bawahannya dan meminta ideanya, tetapi tidak memenuhi mereka untuk mengkaji masalah itu. Kemudian buat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan cadangan bawahan. Dalam kes lain, pemimpin merujuk masalah dengan bawahannya dalam kumpulan, mendapatkan idea dan cadangan. Selanjutnya, ia membuat keputusan yang mungkin mencerminkan atau tidak cadangan bawahan tersebut.

Tahap penyertaan yang lebih besar berlaku apabila pemimpin merujuk masalah dengan bawahannya sebagai satu kumpulan dan bersama -sama menjana dan menilai alternatif, dan cuba mencapai persetujuan (konsensus) mengenai keadaan. Sebagai tambahan kepada jenis ini Kepimpinan yang berbeza Bergantung pada tahap penyertaan bawahan, model ini menganggap pelbagai alternatif yang membolehkan pencirian masalah situasi yang diselesaikan. Bergantung pada kontinjensi konkrit setiap situasi, pemimpin dapat memilih tingkah laku kepimpinan dan tahap penyertaan pokok keputusan. Pembolehubah semasa menubuhkan alternatif:

• tahap maklumat pemimpin untuk membuat keputusan berkualiti tinggi dengan sendirinya,
• tahap pengalaman pemimpin untuk membuat keputusan berkualiti tinggi dengan sendirinya,
• ijazah maklumat yang mempunyai bawahan secara kolektif untuk menghasilkan keputusan berkualiti tinggi,
• struktur masalah,
• ijazah penerimaan keputusan oleh bawahan, kebarangkalian sebelumnya bahawa keputusan autokratik pemimpin menerima penerimaan bawahan,
• tahap motivasi bawahan untuk mencapai objektif organisasi yang jelas dalam masalah,
• kebarangkalian bahawa bawahan konflik dalam perbezaan dalam penyelesaian kegemaran mereka.

Pemimpin menggunakan kaedah penyertaan apabila: kualiti keputusan adalah penting, adalah penting bahawa bawahan menerima keputusan itu, dan tidak mungkin ini berlaku jika mereka tidak dibenarkan untuk mengambil bahagian dalam keputusan itu, adalah mungkin untuk mengandaikan bahawa bawahan akan memberi perhatian lebih kepada objektif kumpulan yang sesuai dengan pilihan mereka sendiri. Penyelidikan kepimpinan harus memberi tumpuan kepada keadaan dan bukannya orang.

Untuk vroom dan Yetton Pemimpin tidak tegar, tetapi menyesuaikan gaya mereka ke situasi yang berbeza. Teori kontingensi mencadangkan bahawa kepimpinan yang berkesan adalah fungsi: tempat yang diduduki oleh pemimpin dalam organisasi, jenis tugas yang akan dilakukan, sifat keperibadian pemimpin dan bawahan, dari beberapa faktor yang berkaitan dengan penerimaan dan ketergantungan orang bawahan berkenaan dengan pemimpin. Teori kontingensi terus menjadi paradigma utama yang menguasai panorama kajian kepimpinan. Bersama -sama dengan kedudukan kritikal, kedudukan teoritis alternatif telah muncul. Beberapa siasatan menunjukkan keperluan untuk mengkaji punca tingkah laku pemimpin dan bukan hanya kesannya.

membuat keputusan

Mereka berkaitan dengan penyelesaian masalah. Model konseptual dalam keputusan telah dibangunkan dari dua perspektif yang berbeza: Model pengawalseliaan, sebagai Keputusan mesti dibuat dan keadaan apa yang harus dipenuhi di dalamnya. Telah dibangunkan oleh ahli ekonomi, penganalisis, ahli matematik. Mereka telah meninggalkan seorang lelaki yang benar -benar rasional yang bertepatan dengan perihalannya "lelaki ekonomi" teori klasik. Model deskriptif, Mereka berhasrat untuk mensimulasikan kelakuan pembuat keputusan dalam jenis masalah yang digunakan oleh model. Dibangunkan oleh ahli psikologi.

Mereka bermula dari "lelaki pentadbiran" yang mengambil kira fenomena empirikal dalam membuat keputusan. "Lelaki ekonomi" Model pengawalseliaan yang mengoptimumkan pilihan keputusan. Pembuat keputusan itu Pilihan optimum Dalam persekitaran yang sangat jelas dan jelas. Dianggap bahawa lelaki ekonomi: dia benar -benar dimaklumkan, dia sangat sensitif terhadap perubahan dalam keadaan, dia membuat pilihan yang benar -benar rasional. Tingkah lakunya akan digambarkan oleh: Ketahui keseluruhan alternatif yang relevan untuk keadaan. Teori ini tidak menjelaskan bagaimana alternatif diperolehi. Ketahui akibat yang dikaitkan dengan setiap alternatif, pengetahuan ini boleh menjadi tiga jenis: dalam situasi kepastian, pengetahuan lengkap dan tepat mengenai akibat dari setiap alternatif.

Dalam situasi risiko, Ketahui akibat dari setiap alternatif yang eksklusif antara satu sama lain, dan kebarangkalian kejadian masing -masing. Dalam situasi ketidakpastian, Ketahui akibatnya tetapi bukan kebarangkalian mereka. Mereka mempunyai fungsi utiliti, iaitu, keutamaan pentahbisan, atau hierarki antara semua yang mungkin, rapi akibat yang paling kurang disukai. Pilih alternatif yang membawa kepada kumpulan akibat yang disukai, dengan mengambil kira ciri -ciri keadaan: sekiranya kepastian alternatif untuk dipilih adalah jelas dari premis.

Sekiranya risiko pemilihan rasional menunjukkan alternatif yang mana pampasan yang diharapkan lebih besar, bergantung kepada kebarangkalian yang dibentangkan oleh setiap kumpulan akibat. Sekiranya terdapat ketidakpastian, pilihan yang benar -benar rasional adalah masalah, tetapi peraturan seperti "risiko minimum" boleh digunakan., di mana ia dipilih yang menawarkan "kumpulan akibat terburuk" lebih baik daripada yang lain. Model ini ditubuhkan pada tiga andaian yang tidak dipenuhi: semua alternatif yang berkaitan diberikan kepada pembuat keputusan. Semua akibat untuk setiap alternatif diketahui. Lelaki yang rasional mempunyai pengurusan perbandingan lengkap berdasarkan kegunaan untuk semua kumpulan akibat yang mungkin.

"Lelaki pentadbiran"

Model membuat keputusan deskriptif. Simon, adalah salah satu pengkritik model ekonomi lelaki itu percaya bahawa orang tidak begitu rasional. Lelaki pentadbiran membuat keputusan berdasarkan rasionalitas, tindakan dan nilai yang terhad, hasil yang memuaskan dicari dan bukannya penyelesaian yang optimum, dalam banyak keadaan mereka diterima pakai dengan kerjasama orang lain. Fakta dan nilai dalam membuat keputusan, Keputusan menyiratkan, bersama -sama dengan isu de facto, yang lain bernilai. Tanggapan kepada bekas mesti dapat menentukan secara empirik dan tindak balas yang terakhir bergantung pada sistem nilai individu. Keputusan memberi tumpuan terutamanya kepada perkara -perkara fakta dan lain -lain mengenai perkara yang bernilai. Apabila keputusan cuba menentukan tujuan terakhir, Kami akan memanggil "nilai penilaian", Apabila mereka menyiratkan pencapaian tujuan tersebut, kami akan menyebutnya "Penghakiman Fakta". Tingkah laku adalah finalis, dipandu oleh matlamat kepada objektif umum dan rasional apabila memilih alternatif untuk memilih tujuannya. Rasionalitas berminat dalam pembinaan rantai pertengahan minit dan terhad dalam membuat keputusan oleh elemen nilai.

Rasionalitas terhad, Rasionalitas dihadkan oleh ciri -ciri psikologi subjek. Kapasiti pemprosesan maklumat adalah terhingga dan keadaan ini membuat keputusan. Dalam keputusan subjek dan bukannya mengetahui semua alternatif, harus menemui mereka dengan mencari. Pencarian itu dirangsang apabila objektif tidak dicapai dan berterusan sehingga mereka mendapati alternatif yang mencukupi untuk memenuhi objektif. Subjek mesti dapat menjangka atau menjangka akibat dari alternatif itu dan membandingkannya dengan yang lain. Terdapat batasan yang menghalang pengetahuan menyeluruh mengenai semua akibatnya. Kunci pusat mengenai isu ini adalah dalam keupayaan subjek dan kerana ia terhad, teori -teori rasionalitas terhad adalah berdasarkan lokasi perhatian, mengikut mana, subjek tidak menunjuk kepada penyelesaian yang optimum, tetapi hanya kelihatan sehingga ia mendapati beberapa yang memuaskan.

Keputusan yang memuaskan Vs. keputusan optimum, Terdapat juga batasan kerana kekurangan keupayaan untuk memproses dan mengira semua data yang berkaitan, untuk mencapai semua data yang optimum. Lelaki pentadbiran terus dalam proses pencariannya hanya sehingga dia mendapati alternatif yang memenuhi minimum berhubung dengan nilai -nilai yang dia cuba capai; Setelah dijumpai, carian kemungkinan besar akan berhenti. Pengoptimuman utiliti adalah berterusan dari masa ke masa. Sekiranya mencari alternatif yang boleh diterima tidak berjaya untuk masa yang agak lama, pembuat keputusan mengurangkan minimum yang ditetapkan menerima alternatif yang ditolak di atas.

Konsep keputusan yang memuaskan berkaitan dengan tahap aspirasi. Keperluan untuk teori pentadbiran terletak pada hakikat bahawa terdapat batas rasionalitas manusia dalam amalan dan batas -batas ini tidak statik tetapi bergantung kepada persekitaran organisasi di mana keputusan berlaku. Penghampiran yang serupa dengan Simon adalah teori peningkatan yang dirumuskan oleh Braybrooke dan Lindblom: Keputusan cenderung bertambah, bukannya berdasarkan satu set objektif yang dibatasi dengan jelas dari awal dari awal.

Pembuat keputusan mengamalkan keputusan separa yang cuba bertindak balas terhadap tekanan luaran. Mereka menegaskan pelarasan progresif tahap yang boleh diterima berdasarkan keputusan keputusan sebelumnya. Memperkenalkan fakta bahawa banyak keputusan bukan produk aktiviti mental dan tingkah laku satu subjek tetapi beberapa.

Keputusan kolektif, Keputusan adalah kerap bahawa ia bergantung kepada dua atau lebih orang, kes yang sukar untuk dijelaskan dari teori manusia ekonomi. Ahli yang berbeza mungkin mempunyai minimum yang berbeza untuk menerima alternatif yang memuaskan. Keputusan sebulat suara akan menganalisis alternatif sehingga kita dapati seseorang yang membolehkan kepuasan tahap minimum semua ahli. Keputusan majoriti akan mempertimbangkan alternatif sehingga kita dapati seseorang yang memenuhi jangkaan minimum kebanyakan ahli.

Artikel ini hanya bermaklumat, dalam psikologi-online kita tidak mempunyai kuasa untuk membuat diagnosis atau mengesyorkan rawatan. Kami menjemput anda untuk pergi ke ahli psikologi untuk merawat kes tertentu.

Sekiranya anda ingin membaca lebih banyak artikel yang serupa dengan Model Kepimpinan Partisipatif: Vroom dan Yetton, Kami mengesyorkan agar anda memasukkan kategori psikologi dan organisasi sosial kami.